大家好，我叫马军，来自江苏可尔美智能科技有限公司。

我在大脑营行学习7年，前5年我只听课没行动，也就是最近2年我才开始做产品调 整和机制优化，短短两年时间，业绩从每年1000万涨到了3500万。下面我就分享一下， 我这几年的心路历程，还有我们应用过的一些有效机制，希望能给大家带来一些帮助。

一、从观望到主动的改革之路

我第一次来上课的时候，我就很相信大脑营行。我们原来的思维是先赚了钱再去 分，但当时苏老师讲了一句话颠覆了我的认知，到现在我还记得很清楚，他说“合作一 定要分钱，先有分才能合”。所以我相信大脑营行讲的东西都是有道理的，只是我那5 年没有把学到的知识串联起来，一直没找到一个“抓手”。

另外，我是从零开始创业的，学历不高，同行业的人水平跟我也差不多，大家都 没有什么太高的追求，也没有学习的标杆。那时候我们服务的都是一些低端客户，同 行之间竞争就是打价格战，比谁更便宜。对客户能忽悠就忽悠，产品能做薄点就做薄 点，用料能少就少，就处在这种低价低质的恶劣状态里。

但是客户在成长，行业在进步，如果我们没有跟着成长，肯定会被淘汰掉，这种危 机感越来越强烈。所以在苏老师和超哥的点拨下，也算是被逼无奈，我们决定下功夫彻 底提升产品品质。但说实话，当时真是一边怀疑一边改革。如果提高产品质量，必然导 致成本上涨，我担心利润摊薄之后公司难以为继，但不改革又没有出路，所以只能硬着 头皮改。

二、重新调整产品定位

我们改革的核心目标，是要摆脱原来那种打价格战的竞争模式，所以我们就重新分 析客户需求，对客户进行分类，最后决定抛弃那些只关心价格的客户，定位中高端客户 群体，主推高品质产品。

于是，我重新投资300多万元，把设备彻底升级。我们计划这一年时间，无论花多 大代价，哪怕不赚钱，也要先把产品做好，把客户服务好，把口碑竖起来。所以我就开始找新配方，找更优秀的人才，找更好的原材料，这一年都是我亲力亲为推动产品的更 新换代。

以前，我每天都要处理质量投诉，一个月最少有50起质量问题。自从我们升级产品 之后，现在一个月投诉不会超过3次，这样我就把原来处理投诉的时间，用在继续提高 产品品质上。为什么还要提高标准呢？因为苏老师在课上讲过，客户的要求如果是5， 我们对自己的要求一定是6或者7，永远要高于客户的要求，这样我们就可以驾驭和引领 客户，彻底摆脱同行之间的低端竞争。

经过一年的努力，我们的产品终于成熟，产品质量更加稳定。但是我调查后发现， 我们的价格有点高，竞争力不强。所以我们后续又推出几款中低端产品，把价格下降 10%到20%，但我们仍然要保持质量，在市场同价位产品中，我们的产品一定处于质量 标杆的品控水平。这就像课堂上讲的，要做好自己多层次的产品线，你看宝马车也有7 系、5系、3系，这样才能满足不同客户的需求。改革后第一年，我们的业绩从1000万增 长到了2000多万，到第二年就做到了3500万。

三、分配机制改革

1. 减少式分配机制

团队方面，我们也花了很多心思做优化。原来我们是5个人开5条生产线，后来我们 想能不能只用3个人就开5条线，也就是用3个人做5个人的事情，这样节省出2个人的工 资成本，节省出来的这个钱，我们拿出一部分，加到员工身上，这样员工虽然多干了 活，但是也多拿了钱。所以我就跟员工签了一个协议，如果3个人能够完成原来5个人的 工作，每人涨1000块钱。

原来我们生产线上有10个人，分成两个组，组长的工资是7500元，普通工人是5000 元。经过我的测算，每组3个人的产量是完全能跟原来持平的。减少4个人工，公司每个 月就能节省2万元的开支，剩下的6个人虽然每人涨了1000元，但公司还能有14000元的 成本盈余。通过这种减少式分配机制，让公司省了钱，员工多赚了钱，产量还没下降， 真是一举三得。

2. 增加式分配机制

我们还搞了一个增加式奖励机制。以前我总觉得办企业是“老板扒员工的皮”，后 来我深入车间了解后才发现，其实是员工一直在“扒老板的皮”。因为一台机器明明每 月可以做40吨，他就骗我说只能做30吨，我让他努力加到40吨，他找了各种理由说加不 上去。行业里其他家确实也只做到一台机器加工20到30吨，他们觉得现在这样已经很好了。但我说我们跟别人不一样，只有不一样的要求才能有不一样的结果，所以我就开始 着手提升产量。

一方面我们优化了模具，减少了中间换模具的次数，另一方面调整了销售策略。本 来我们是以公斤为单位销售，后来我们改成以一锅（170公斤）为单位去卖，这样我们 就能减少损耗，提高产能。开始大家对这种以“锅”为单位的销售方式没有信心，我就 搞了一个旅游奖励，我说每条生产线每月目标产出是40吨，一个月5条线总产量只要超 过200吨，我就奖励公司全员千岛湖两日游，每人1000元的标准，最后还跟大家签字画 押。为什么要奖励全员呢？因为这件事只有各部门齐心协力才能做成，不单单是生产线 员工的事。

最终的结果是，那个月我们总共完成了213吨。从此大家开始相信，我们真的跟别 人不一样，我们能比别人做得更快更多。之后我们也随之设计了一个激励政策，每台机 器以40吨为目标，每超出1吨就奖励这组员工350元。于是他们就开始想尽一切办法增加 产量，现在平均一台机器每月能做45吨，比优化前足足多了15吨，5条线加起来每月能 多75吨。这种明显的产量增幅，对于我们生产型企业来说就意味着更低的损耗和更高的 利润。

四、人才梯队建设

很多生产制造行业的人都一个感受，包括老板在内，全公司上下都害怕得罪老师 傅，怕他哪天走了别人又接不上手，所以就会各种迁就，我们一开始也是一样。后来学 了苏老师的课，他说组织里面必须有储备人才，不能依靠“能人”“神人”，所以我们 也做了人才梯队建设。

我们要求一个员工必须培养出自己的接班人才有资格晋升，这样就不会出现一个 “能人”带领一群“菜鸟”的情况。很多老板为什么有危机感？是因为他的员工过得太 安心了，老板一定要让员工有危机感，员工才能上心，老板才能放心。

五、PK 机制淘汰不合格员工

说到给员工压力，就得讲一下我们的PK机制。我们总共有两个生产小组，所以就让 他们之间PK，并且所有人都要签字，愿意接受所有惩罚。

PK机制中规定，如果出现因为产品质量问题导致客户退货的事，一个月2次以内 算合格，如果没发生退货，我们奖励这个小组500元钱。如果哪个小组一个月超过了 2次，或者连续2个月都是最后一名，那么这个小组的组长就要受到降级的处罚，变成储备组长，工资也会从7500元降到6500元。如果第三个月他还是最后一名，或者退货 依然超过2次，那么这位组长直接被淘汰。以前员工出了问题我们还不好处理，也不 敢开除，但现在大家都签字画押了，公司就按制度办事，拖公司产品质量的后腿，该 开除绝不手软。

六、用数据分析做运营支撑

因为我是初中毕业，文化程度不高，也没在大公司里面工作过，所以我很长一段时 间不重视财务工作。后来也是听了大脑营行的课，才认识到财务数据是公司运营中一个 非常好的“抓手”和支撑，所以我就开始招聘财务。

很长时间我都没找到满意的财务主管，后来我就想，找客户要找“鱼塘”，找财务 也应该去“鱼塘”找，那财务的“鱼塘”在哪里呢？我就想到了银行，银行一定认识很 多优秀的财务人员。于是我就开始跟银行打交道，听苏老师讲的企业要多贷款，银行就 会关心你，希望你的企业越做越好。我就找到银行里负责我们贷款的朋友，果不其然， 他就给我推荐了一名财务，而且这个财务是在一个3个多亿营收的财务公司工作，我就 把他找来了。

当时其实他是看不上我们的，我们一年才做两三千万，规模太小。但是当他来到公 司，看到我们的企业文化墙和各种口号标语，跟我说你们有前途，最后就决定加入我们 了。他来之后，帮我们做了各种各样的数据统计，比如说生产数据，里面就包括每天的 生产量、每台机器做了多少吨、是谁做的、是什么规格等等，每周、每月我们全部都有 数据记录和呈报。这些数据为我们生产、销售、采购，包括一些政策和机制的制定，都 提供了很有价值的参考依据。

所以我发现，其实一个人的成功，要靠很多比你还优秀的人来帮助你、成就你，最 重要的是要找对人，人才来到公司是给我们加分的，我们就要用好他。

因为我们以高质量为市场立足点，又有人才梯队为质量做保障，所以我们在行业里 的名气越来越大。而且因为质量和信誉好，很多客户主动来找我们合作，因为我们要求 现款现结，所以也不会出现应收账款的问题，公司发展形成了一个良性循环。

最后我建议大家，一定要坚持学习，勇于实践，以我的学历水 平都能在两年内实现3倍的业绩增长，相信大家一定能取得更好的 成果。