大家好，我是“思维商学堂”的学员袁左浩，来自湖北欧若德门窗系统有限公司。

我跟大脑营行学习有半年多时间，回去之后只优化了两个板块，就把一个死气沉 沉的生产型团队，打造成现在嗷嗷叫的狼性团队，并且每个月的业绩都比去年同期提 升2倍，今年前6个月就已经完成去年一整年的业绩。下面，我就介绍一下我是如何通过 “分好钱”和“打造团队文化”这两个维度，实现业绩倍增的结果。

一、分配机制改革

1. 销售部的薪酬机制优化

原先，我们销售部采用的是高底薪、低提成的模式，每月3500元底薪，加上营业额 2%的提成比例。后来，我把销售部的薪酬机制改为低底薪、高提成，底薪从3500元降到 2200元，提成方式从原来营业额的2%变成了每平方米8元钱。

苏老师在课堂上说过一句话：只有员工自己能算清楚自己能拿多少钱的时候，才是 最兴奋的。原来按营业额计算提成，因为有账期、回款、折扣等很多不确定因素，业务 员自己是算不清楚每个月收入的，所以我们就改为按面积来核算，因为每份合同上都写 得清清楚楚。而且按原来的核算方法，相当于每平方米提成7元，改革之后还涨了1元。

当然，单纯靠工资是不能完全激发员工动力的，我还把《商业思维》课程里介绍的 冠军奖机制，也导入到销售部。比如说，现在公司每月平均销售量是1万平方米，那我们 就把1万平方米当作目标，这个月整体销量只要超过1万平方米，我就按每平方米1元钱奖 励给销售冠军。钱虽然只奖励给一个人，但每到月中，为了争当销售冠军，可能当时前5 名甚至前10名的业务员都会削尖脑袋往前冲。

以前，我们销售员每个月收入在5到8千元左右，虽然看上去不多，但我们在湖北的 一个三四线城市，消费水平比较低，每个月能拿这么多钱，大家也都比较知足。可员 工一旦对收入知足，就会失去动力，你怎么跟他讲进步都没有用。以前一到每月25号左 右，销售部的负责人就会做动员，“兄弟们，搞起来，要是业绩不达标，咱们年底没法 交差啊”。但每次都是喊了跟没喊一样，这些激励的话语砸到员工身上，一点水花都没 溅起来。薪酬机制改革之后，不算冠军奖的奖金，现在业务员每个月基本都能收入过万。而且现在也用不着销售总监做动员了，刚到15号他们就开始自己算账，琢磨着接下 来的15天，怎么才能当上销售冠军，所以说，这1万多元的奖金还是相当有吸引力的。 后来我自己做检讨，不是员工容易满足，没有动力，而是公司没有激励机制，也没有给 员工创造挣更多钱的机会。

2. 生产部机制改革

生产部的改革让我觉得很有成就感，应该算是我们的原创。我们流水线上每个环节 的工人原来就是按件计薪、多劳多得，虽然员工有动力，但是他们只会想办法把自己环 节的效率提高，只关心自己的提成，根本不会管同一个流水线上的其他人，处于“两耳 不闻窗外事，一心只干手里活儿”的状态，所以生产部的员工大部分没有团队荣誉感， 这就导致成品的整体质量不稳定。

后来我就想了一个办法，在整条流水线的一头一尾，各安排一个组长，头部的是正 组长，尾部的是副组长，负责整条流水线的管理。公司还会额外给组长职务奖励，正组 长每个月是300元钱，副组长是200元钱。每个生产小组的2位组长不是公司指派的，而 是采取毛遂自荐、公平竞选的形式。能自己站出来的人，能力肯定不会差，也有一定的 责任心，而且有当官的想法，是值得公司好好培养的。

同时，我们效仿销售部的销售冠军奖，在生产部也设了一个产量冠军奖。每月的产 量目标和销售目标是一样的，比如都是1万平方米，全生产部的产量只要超过这个数， 公司就按每平方米0.5元，奖励给4个生产小组里产量最高的那一组。

除此之外，生产部还有一个质量奖。产品质量的好坏，谁说了都没用，我们干脆就让 消费者当裁判，以市场结果论英雄。每个月客户投诉低于等于2次的小组，才有资格竞争 质量奖，获胜的小组，按照他们这个月自己组内的总产量，每平方米按0.5元钱进行奖励。

有了组长管理和考核奖励机制，流水线的工人就不再是各自为战，因为自己的马虎 大意，有可能会连累整个小组的人，所以他们就有了团队意识，逐渐也形成了相互协 同、相互监督、相互帮助的氛围。

3. 年度分红机制

在分配机制上，我们最后还有一个大招儿，就是年终分红机制。

今年是我们执行的第一年，参考往年的业绩值，我给今年的业绩目标设定在出货7万平方米以上，只要能达到这个目标，公司就拿出总利润9%的金额用来做分红奖励。其中销售部的奖金占总分红的50%，生产部占30%，行政后勤等部门占20%。

销售部内部的分配方式，是按照每个业务员全年业绩值占总业绩的比重来分配。生 产部和行政部则按照“让一部分人先富起来”的原则，按照25%、20%和55%的比例分配给总监、主管、组长三个级别的员工，让管理层先有拼搏的动力，这样他们才能更好 地承担起管理的责任。

如果按照7万平方米9%的利润来算的话，单单销售部的奖金就会有20多万元，所以 大家的动力还是很足的。因为这个分红机制今年才开始推行，我们算是“小学生”级 别，但机制的激励作用已经发挥出很好的效果了。接下来我会继续跟随超哥学习，我计 划明年把分红方案再细化一下，让所有人都能自己测算出做多少业绩，可以拿多少年终 奖金，哪怕是我们食堂的阿姨，都能感受到自身利益和公司利益捆绑在一起的感觉，我 相信大家的积极性会更高。

二、团队文化建设

因为我是一名退伍军人，所以我深知如果一个团队不给力，老板一个人再厉害，公 司也不可能持续发展。原来我们的薪酬激励没有做到位，改革之后，我又发现只靠金钱 奖励也不行，因为人的欲望是没有止境的，哪怕现在分钱分得再多，如果员工缺少一种 感恩的心态，金钱带来的动力终究是不持久的。

我第二次去复训《系统思维》课程的时候，看到了班长团里同学们每个人都是英姿 飒爽，顿时让我找到了以前当兵时候的感觉。我突然灵机一动，我想我们班长团可以这 么嗷嗷叫，如果把这种文化机制导入到我们公司，会不会也能让团队氛围更加活跃呢？

所以，回去之后，我就把全体员工叫到一起，我问了大家一个问题，让他们如实回 答，我说：“我们现在是不是团队？”他们说是，声音很大，也挺有霸气。我又问了一 遍，“我们是不是团队？”他们又回答是，声音比刚才还高。我第三次又问：“到底是 不是团队？”这次他们有点犹豫了，我说：“我们就是一群团伙！”他们的状态一下子 从天上掉到了地上。接着我跟他们讲了很多公司内部存在的问题，我说按照我们目前这 种士气、状态和作风，远远达不到一个团队的标准，心不在一起，就是一盘散沙。大家 听完，内心都有很大触动。

像我们这种生产制造型企业，员工的文化程度普遍都比较低，团队意识也不高，气 氛也比较沉闷，很少有公司去做什么企业文化建设。但我觉得越是员工学历低，越应该 重视企业文化，不能只靠个人的自觉性去做事。所以我就模仿大脑营行班长团的模式， 在公司里面成立了一个文化机制团。

文化机制团也有自己的组织架构，里面有团长、连长、排长、班长，我自己担任团 长。然后我把各部门员工打散，十几个人组成一个班，三个班再组成一个排。因为我们 原来销售、客服、生产、后勤等部门之间基本很少交流，也会出现相互推诿扯皮、钩心斗角的现象。这样打散重组，他们就多了一个交流沟通的平台，逐渐也理解到了其他部 门的不容易，所以各部门员工之间的氛围开始变得融洽起来。

其次，文化机制团里面也有考核机制。打个比方，如果你业绩比较优秀，年底时被 评为优秀员工或者是优秀主管，如果你在文化机制团里面的考核分数也很好，你就可以 拿到双份优秀员工或优秀主管的奖励。

那文化机制团是怎么考核的呢？一开始，我计划先营造一种初级氛围，所以先从一 些小事做起，让大家先有一种融入感。比如，遇到同事拥抱一下会加分，跟同事击掌、 问好也是有加分的，然后有好人好事也会加分。

经过一段时间之后，我们才开始做中级氛围的打造，我们增加了团队展示和感恩环 节，我觉得很有杀伤力。因为我以前在部队带过兵，所以我们每天开早会之前，都会用 15到30分钟进行军事化训练，比如三面转体、原地踏步、报数这些基本的队列动作。在 感恩环节里面，第一我们感恩同事助我成长，第二感谢父母的养育之恩，第三个就是感 恩公司给我平台，最后感恩祖国的繁荣昌盛。

最后，我才开始营造高级氛围。比如，我们每个月的冠军奖、质量奖、效益奖、5S 管理奖等奖项在颁奖时候，我们通过鲜花、音乐、气球、彩带等工具营造出非常隆重的 仪式感，奖杯、奖牌、荣誉证书换着样来。不仅每次台下的员工都像疯了一样为获奖的 人欢呼，在员工分享的时候，很多人也是说着说着就流下激动的泪水。员工能感动到落 泪，跟他拿到多少奖金没关系，毕竟每次奖金也不多，我想更多的是因为现场的氛围的 烘托，还有员工之间彼此真情传递的缘故。尤其是生产型的员工，原本他们性格都是比 较腼腆或者沉闷的，没想到经过这样的气氛熏陶，每次也会兴奋地嗷嗷叫。

后来我自己总结了一下，无论你是什么类型的公司，有什么类型的员工，都不要怪 团队没激情，要怪就怪老板不会造场，不会点燃员工的热情。自从我们有了文化机制 团，后面加入的新员工，不管是哪个部门，也不管是什么年龄、学历、性格，都能很快 融入这种氛围之中，没过多久也会跟着嗷嗷叫了。

通过将以上这些机制导入到公司，只用了短短6个月时间，团队的氛围和业绩就发 生了翻天覆地的变化。其实在《系统思维》《经营思维》和《框架思维》课程里面，大 脑营行还教过我们很多机制，我们现在用到的只能算凤毛麟角。未来 我会一直跟着苏老师和超哥学习，不断消化我学到的知识，将这些精 髓一步一步全部导入到我们公司中去。我也会一直秉承大脑营行灌输 给我们的“对内成就员工、对外成就客户”的理念，带领我们欧若德的家人们共同发展，共同追求美好生活。