大家好，我叫张小美，是无锡鼎合展示展览服务有限公司的创始人。在来大脑营 行学习之前，我每天都忙得焦头烂额，身心疲惫。2018年3月份，来到大脑营行学习之 后，我通过对公司组织架构和各项机制的优化调整，让我们的业绩从原来每年900多万 增长到现在的每年3000多万元，最关键的是公司一个人手都没有增加，都是依靠公司的 老团队做到的。下面，我就跟大家分享一下我们的做法。

一、产品结构重组

原来我们只做展示柜的定制业务，后来根据客户的需求，我找到了新的商机。我发 现原来做定制展柜的客户，他们的需求量和需求等级越来越高，每次开店前前后后都有 很多配套项目要做，于是我们就推出一站式的服务。现在我们既做前期设计，又做店面 装修，又做展柜生产，还帮客户做商场对接。只要客户找到我们，我们就帮他一站式解 决前期开店的所有问题，客户直接可以“拎包入住”。一站式服务不仅能帮客户减少时 间和沟通成本，实现店面整体效果和质量的统一把控，还让我们从赚一个环节的钱，变 成赚四个环节的钱，而且利润率也有很大程度的提高。

以前我们同时跟二十几个品牌合作，定位都是在中低端。学习苏老师的课程以后， 我们把合作伙伴重新进行梳理，由二十几个减少到只有五个合作伙伴。我们筛选的原则 是，原来有欠款历史的我们不合作，对品质没有要求、只做低价产品的我们不合作。同 时我们把市场重心从全国范围缩小到华东地区，只服务这个区域里面中高端的客户。这 样，我们就会聚焦服务重点客户，同时跟合作伙伴绑定得更紧密，还有可能拿到更低的 价格，业务员介绍起来也简单了不少。

以前合作商一欠款，我就要去追款，账款追不回来，员工工资又不能拖着不发，否 则员工会不满意，就硬着头皮东挪西凑，到处凑钱发工资，总是让自己陷入两难的境 地。现在我们把有欠款历史的合作商都取消了，所以我们从此再也没出现过应收账款的 问题。

二、轻资产运作

在学习苏老师课程之前，我还一直计划着买地皮去扩大厂房，后来听了苏老师的忠 告，我们就转型做轻资产的运作。

我原有的工厂依然要保留，用来做产品打样，便于客户过来看样品。打完样后，我 们再把我们的品质要求和加工标准给到外包的加工厂去生产。这样我们就不用因为业务 量增加而去扩大厂房，也不用我们自己添置设备。这样可以节省生产环节的人工成本和 管理成本，因为自己工厂设备少，还能达到符合国家的环保要求，减少了很多麻烦。

三、组织架构调整

我们原来是没有像样的组织架构的，老板下面是带班，带班下面就是工人，一共就 三个级别。所以那时候所有事都是我的事，生产要我盯，销售要我跟，客户投诉也要我 处理，我一天平均要接100多个电话。

现在我们设了生产部、销售部、设计部、行政部，董事长下面有总经理、厂长、各 个部门主管，一个萝卜一个坑，各司其职，井井有条。所以我现在一个电话都没有了， 刚开始还不习惯，每天提心吊胆的，这样运转一段时间后，发现自己是真的被解放出 来，我就安安心心、清清静静在大脑营行继续学习。

四、薪酬机制优化

1. 全员提成机制

我们薪酬机制的优化策略，主要是把原来的固定底薪变成保底底薪和提成两部分。 而且我们实行全员营销制，虽然后来我们有了业务部，但哪怕是我们公司的一个普通工 人，都可以接订单，他直接把订单给到设计部就可以了，还能拿到5%的项目提成。

改革之前，除了业务部的人，其他人是不会主动做业务，连自己的电话都不愿意给 外人，都是多一事不如少一事的态度。后来我们发现，工人在厂子里面干活，经常有客 户找他咨询，这不就是很好的拓客机会吗？全员营销制实行以后，工人们会主动和潜在 的客户搞好关系。而且我们仿照大脑营行，也做了一个微商城，里面有可以跟客户进行 绑定的二维码，我们的工人一有机会就会让客户去扫自己的码，这样客户就绑定在他身 上了，只要有项目成交，项目提成会自动打到他的账户上。

2. 设计部薪酬改革

薪酬机制改革后，员工本职工作效率得到明显改善。比如我们设计部，原来是5000元一个月，后来调整为底薪3000元，加3%的项目提成。原来是死工资，干多干少一个 样，所以有时候设计一张图纸要花五天时间，催也没用，人家说这就是正常速度。改革 之后，同样的图纸一天就可以完成，我开玩笑地问他们，是通宵熬夜做的吗，怎么这么 快？他们告诉我说，要珍惜时间，时间就是金钱。设计部确实比以前更忙了，但是我知 道他们忙的都很开心，因为忙有所值，现在他们每个月的收入都翻倍了。设计部也可以 在服务客户的过程中，让老客户为我们做转介绍，这样设计师还有机会拿到新客户5% 的项目提成，所以他们的服务态度跟以前相比，也都明显提升了。

3. 工程部薪酬改革

还有我们工程部的负责人，原来他的工资比普通工人每天多几十块钱，但他觉得自 己比普通工人厉害很多，所以嫌工资少，对工程、对工人的管理都马马虎虎。后来我们 给他追加2%的项目管理提成，但发现给予没给一个样，问题还是没有解决。

又在大脑营行听了几次课之后，我发现，我们缺少的是一个发提成的标准。结合 苏老师课上讲的内容，又经过我们自己一番研究，最终针对工程负责人，出台六条考 核标准。

第一项，考核人工成本，比重占20%。如果他的工程组在规定的时间内没完工，就 会给公司造成人工成本的损失，那就要按照超时的情况减分。

第二项，考核工程质量，比重也是20%。首先我们自己有一套详细的施工标准，有 时候客户也会提出自己的标准，我们会由专门的质检部去工程现场检查。在客户看来是 我们自己检查自己，但我们质检部是很不留情面的，发现问题现场指出立即整改，所以 我们在市场上的口碑也非常好。

第三项，考核服务态度，比重占15%。以前他们只关心自己职责范围之内的事，其 他事不会关心，更不会主动帮客户去协调解决问题。这项考核出台之后，每个人都成为 事情的终结者，无论是不是他负责，只要客户找到他，他都会帮客户去解决问题。

第四项，考核配料的准确性和及时性。以前给工程现场配料，要么就多准备了一大 堆，造成了浪费，要么就少送一部分，工人干着活儿，突然发现缺材料，就要临时派车 再送一趟，耽误工期不说，客户还会觉得我们不专业。

诸如此类，一共是六项考核，哪一项不合格，我们不会把分数全扣掉，至少会给他 留一半，所以他至少会拿到1%的管理提成。

从原来没考核变成有六项考核，工程负责人自然是比较抵触的，所以我就把几个工 程负责人全都叫到会议室，跟他们做了一次沟通。

那段时间正好是疫情时期，我把近段时间在工地上拍到的一些不好的照片，包括客户投诉的照片，都投在大屏上让他们看。我语重心长地跟他们说，你们每个人对照看 看，这些都是谁的工地，公司的提成从来没有少一分给你们，但是现在这种市场形势， 大家都知道业务难做，如果我们再继续维持原状，不提高自己的管理水平，公司可能就 真的做不下去了，你们也会跟着失业。然后他们一个个开始做自我检讨，也开始承认自 己的问题。我又接着说，公司要长远发展，承诺给你们2%的管理提成不会降，就算之 前哪个工地有问题，已经发下去的提成我也不想收回来。但今年我们公司要做升级，就 要对工地质量做考核。一场沟通下来，大家都一致同意接受考核，于是我就叫行政把考 核制度拿过来，大家签字画押，顺利完成了这项改革。

除了这项考核，我们还给工程部设置一个额外奖励。因为我们给每个客户店面的免 费维修期是一年，如果一个店面一年的报修次数少于两次，我们就奖励给这个工程队 300元。所以工人们会主动去客户那里做维护，比如今天他路过客户的店铺，他就会顺 路过去看看有什么要维修的，这样就省得客户打电话报修了，客户还会觉得我们的售后 工作非常贴心。

五、打造共创文化

有时候公司里难免出现领导误会员工、员工不理解领导之类的现象，有些事婆说婆 有理，公说公有理，就算老板站出来做“法官”，也搞不清楚谁对谁错。我就想起我在 大脑营行的班长团里，参加过很多次共创活动，氛围和理念都非常好，我决定在我的公 司里面也导入共创机制，打造批评与自我批评的企业文化。

我们会先请员工吃饭，吃完饭等大家全部聊开了，气氛也到位了，接下来就进入到 共创的环节。我会让参加过《企业自动运转》课程、体验过共创活动的管理层带头，所 以一般都是领导先发言，把所有事情说一遍，不管发言人说的是对还是错，大家都先用 笔记下来，发言人说完之后先鞠躬，是男同事的话就做俯卧撑，女同事做深蹲，做完之 后大家一拥而上把发言人扶起来。

这个环节，成功消除了大家的心理隔阂，我们再开始一项一项去澄清一些误会。有 时候在我解释的过程中，可能甲知道隐情，而乙不知道，那么甲就会自动站出来替我解 释，这样一个误会或者矛盾就顺利化解掉了，大家都打开天窗说亮话，团队的氛围变得 越来越融洽。

关于共创活动，我们还有一个铁律，就是不允许中途参加。因为有一次我们做共创 活动时，一个员工迟到了，因为他是中途参与进来的，始终进入不了共创的状态，也融 入不进现场的氛围，更理解不了当时大家的语境，所以轮到他发言的时候就十分尴尬，最后还有点恼羞成怒，反而引起了更多误会和矛盾。所以后来我们规定，共创活动必须 从头到尾全程参与。

通过以上几个机制，在一个人都没有增加的情况下，我们从每年 900万业绩做到了现在每年3000万业绩。我相信这只是刚刚开始，大 脑营行还有很多经营管理机制，没有在我们公司落地，未来我会带上 更多的管理层和优秀员工，来大脑营行学习，打造一支上下一心、上 下同欲的队伍，期待未来我们无锡鼎合能取得更大的突破。