大家好，我是来自南通森源展示展览有限公司的朱平龙，我们公司从事全国药店装 修、柜台货架定制已经有16年的时间。自2018年加入大脑营行以来，公司每年都能保持 1000万元左右的业绩增长，即使在疫情期间，增长速度也没有减弱，这一切都离不开大 脑营行对我们的帮助。这几年森源的稳定成长，主要源于我们在公司里面导入了所学内 容，包括团队板块、产品板块和营销板块。

一、团队板块

1. 导入 ABC 晋升法则

我们原来的组织架构很单一，晋升机制也比较简单。比如我们的业务板块，原来有 30名业务人员，分为2个部门，由2名经理和1名总监进行管理。员工升职的条件主要看 个人业绩，所以导致中层管理者不愿意花时间去培养下属，业务团队总是壮大不起来。

苏老师在课上告诉我们，ABC法则可以激发员工“传帮带”的积极性，从而帮助公 司建立人才梯队。于是我一回到公司，就基于ABC法则，优化了我们的晋升机制，核心 原理就是C级（业务经理）要带出3个新C级（新业务经理）才能晋升为B级（总监），B 级（总监）要带出3个新B级（新总监）才能晋升为A级（业务部长），这样公司就会拥 有一个金字塔结构的人才梯队

我们最终搭建完ABC三层的团队架构，用了大概2年多的时间。

第一个阶段，我们从几十人的业务团队中孵化出7名总监。业务经理晋升到总监， 要求在公司工作满1年以上，且个人业绩连续5个月超过250万元，才有资格申请成为总 监。但个人业绩好，不代表他就适合做管理者，所以我们还从大脑营行复制来“361” 考核和价值观考核的机制。当他符合以上所有要求之后，就可以成为见习总监，开始拿 总监级别的底薪，并且有了招兵买马的权力。当他的团队招满了3个人，并且这3个人都 做出一定业绩，总监才能拿到管理提成。

就这样用了1年多时间，公司有了第一批能扛起大旗的7位总监，通过双向选择的方 式，业务团队又划分成7支总监团队，有的总监带1个人，有的总监带了3个人。从此， 我就发现团队之间开始有了PK竞争的状态，业绩数据也开始攀升，这就是我一直想看到的效果。

那么这时候B级（总监）和C级（业务经理）已经有了，我们还缺少A级，也就是业 务部的部长。所以我们计划再通过一年的时间，从7个总监团队当中PK出第一名。现在 我们已经有了2名副部长，正在做最后的角逐。

我认为ABC晋升法则最大的好处，就是能够让团队自动形成人才裂变。比如一名优 秀的业务经理晋升为总监，他自己不仅要招来精兵强将组建团队，他原来的总监可能会 因为他的晋升而成为副部长，由此也要招聘新人补充这位新晋总监留下的空缺，因为这 位副部长要同时管理这个新总监的团队以及他原来的业务团队，相当于既做副部长，也 做总监。由此，就能实现2支总监团队的同步成长。

2. 构建人才培训体系

当ABC晋升机制实施以后，所有人都知道要想升官发财，手下必须有得力干将，所 以大家就对岗前培训有了非常多的需求。为了能给新员工树立统一的价值观、提供标准 的技能培训，我们专门成立了培训部。但刚开始的半年，培训效果并不是太好，后来我 发现最大的原因是培训部拿的是固定工资，对他们来说，走完培训流程就算完成任务 了。于是，我就改进了培训部的激励机制。

培训部每培训完一个人，考核通过后交到用人部门，用人部门就给培训部1000元培 训费。如果用人部门认为这名新员工基本技能不过关，可以送回培训部回炉再造。如果 第二次培训后新员工仍然在6个月之内被用人部门淘汰，培训部就要免费再给用人部门 培训一名新人。这样，培训部就和用人部门形成了一种客户关系，他们薪酬的高低便取 决于他们培训出来的员工质量。

其次，我们还启动了外部培训，来弥补内部培训的不足。比如说，我们会把优秀员 工送到大脑营行学习《企业自动运转》，所有新晋总监必须要学《商业思维》和《经营 思维》，部长以上的高层必须要学《系统思维》。

3. 优化薪酬分配机制

员工是否愿意为公司拼命工作，必定跟分配机制好坏有关。

我还是拿业务部来举例。新员工入职以后，首先进入实习期。因为我们家的实习业 务员成长周期一般要2年，虽然大家都想留下来，但2年的学徒阶段会让很多人熬不住， 所以我们就出台了2年内实习期保底工资5000元的政策，来保障实习员工的生活。

这5000元保底工资，由1000元固定底薪、800元考核底薪、3%项目提成以及一些单 品提成组成，考核底薪主要针对出勤、服务态度等层面，这样一个月下来即使做不到5000元，我们也按照5000元实发。一些有工作经验的新员工，可能一来就能出单，所以 他们的月收入跟底薪相比，只多不少。实习业务员转正之后，我们叫业务经理，同样是 1000元的固定底薪，另加800元业绩责任底薪，还有3%的个人提成及其他奖金等。

下面，我重点介绍一下总监级的薪酬机制。

总监的固定底薪也是1000元，责任底薪1500元，个人提成同样是3%，只是多了 0.8%的团队管理提成，但这0.8%的比例是经过我们精心测算的。比如他自己做了10万元 的业务，个人提成是3000元，如果他团队里的3个人都能达到他的水平，每个人做10万 元业绩，那么总监的管理提成就能有2400元，与个人提成额度相差不大。所以，如果管 理提成太少，会让总监失去带团队的兴趣和动力。

另外，总监要想拿到管理提成，必须要满足三大条件。

条件一，总监自己每月要完成15万元的业绩。我们以前经常犯一个错误，把一名业 绩出色的业务经理提拔为领导之后，因为有管理提成的收入，于是他就开始躺平了。所 以我们给总监也制定了每月15万的业绩指标，如果没完成，一分钱管理提成都拿不到， 以此来鞭策总监继续在一线努力做业绩。

条件二，团队里至少有3名业务经理。

条件三，业务经理要完成15万业绩，总监才能拿到他的管理提成。这样，总监就会 一边自己做业绩，一边去招人，还要帮扶团队的每个人把业绩做起来。

4. 超额分红机制

大家应该知道，所有企业到年底都会定新的业绩目标，告诉员工明年一定要比今年 多做多少业绩，大家年底的分红才会更多。现场气氛是挺开心的，但是问题却来了，因 为所有业务团队都有一个痛点，那就是如果完成了明年的任务，后年的任务指标会更 高，难度和压力也会更大。所以在动员大会上，业务团队口号喊得震天响，但心里却敲 着鼓，不那么有信心，甚至很可能已经开始在为后面的苦日子发愁。

为了解决这个业务团队的痛点，按照苏老师教给我们的原理，我们在做年度超额分 红机制的时候采用了“连续定三年目标”的做法，将每一年的业绩指标都设为“保底、 持平、增长、冲刺”四个目标级别，并且每次都把上一年的持平目标作为下一年的保底 目标基数。

首先讲一下我们四个目标级别是如何划分的。

保底：业绩达到目标基数的90%～100%；

持平：业绩达到目标基数的100%～120%；

增长：业绩达到目标基数的120%～140%；

冲刺：业绩达到目标基数的140%以上。

下面，我以5000万业绩为第一年的目标基数，向大家做一下详细解读。具体的数值 比例，大家可以根据自己企业的情况进行调整，不要照搬照用。

保底目标的含义，就是即使公司受到市场、环境等负面影响，也应该能实现的基本 目标。5000万元的基数下降10%是4500万元，也就是说我们第一年的保底目标是4500万 至5000万元之间，这种情况团队是没有分红的。但我们会设一个永久的2万元分红基金 池，不论什么情况都会发给大家。所以团队如果只完成保底目标的话，大家只能去分那 2万元。

5000万元基数提升20%以内算作持平，也就是如果团队的业绩在5000万至6000万 元之间，大家会获得超额部分1%的分红奖励。例如，当年业绩完成了5500万元，相比 5000万元基数多完成了500万元，则团队会获得5万元（500万×1%）的分红奖励，再加 之前说的2万元的分红基金。

“增长”和“冲刺”同样也是这样的算法，但冲刺目标的分红比例一下子提高了1%，也就是在第一年里，虽然6999万元和7001万元的业绩只差2万元，但分红奖金的差 距却是非常大的。有兴趣的朋友可以计算一下，6999万元业绩的分红奖金大约是30万 元，7001万元业绩的分红奖金是50万元，足足相差20万元。这样设计的目的，就是激励 员工多做业绩，争取更高的回报奖励，助力公司突破40%增长幅度的瓶颈。

到了第二年，基数就变成了6000万元，也就是上一年持平目标的上限值，第三年同理。

一旦用这样的方式把后面三年的业绩目标定完，团队就不会担心因为今年业绩冲得 太猛，导致明年的业绩高涨，反而还会激励团队提前实现目标。因为业绩做得越多越 早，后面的任务越轻松，分红比例也就越高。

二、产品板块

原来我们一直只做中高端的板制货架，不做低端的铁制货架。但有一次在课堂上听 苏老师说，一家公司的产品线必须要由“鱼饵”产品、引流产品、利润产品、明星产品 这几类组成。听完之后，我感觉脑袋里有些路子瞬间被打通了，因为我们的客户有形象 店，也有很多前端店，但因为缺少低端产品，就让我们失去了很多新的客户流量，于是 我们就把铁制货架这种低端引流产品也做起来了。

苏老师还教给我们如何用“腊肠切片法”，把陌生客户变成知情客户，再慢慢培 育成信赖客户。客户刚开始如果跟你不熟悉，是很难成交10几万元订单的。于是我们 又推出了一款980元的“鱼饵”产品，上门为客户设计一套完整的方案，对客户来说 风险最低、价值收获最高，这样也很容易形成转化成交。

针对城乡结合部和一些乡镇店，我们用原来的木制货架产品重新打造成一款爆款套 餐，用来做引流产品。

同样，木制货架也是我们的利润产品，主要针对大型社区店。我们还提供高端的 个性化定制产品，也是我们的利润产品，用来供应医院、大型国医馆、旗舰店等这类 大客户。

最终，通过这四条产品线的打造，让我们形成了完备的产品漏斗模型。

三、营销板块

1. “发行货币”机制帮助企业渡过难关

在营销板块，我们首先尝试导入的是“发行货币”机制。

因为刚学会这个机制，所以第一次没有敢把规模做大，就先搞了两个小额的充值抵扣活动。比如充2000元抵5000元，满10万可用，充5000元抵10000元，满15万可用。 这两种充值，相当于分别帮助客户节省了3000元和5000元。这个活动一共做了2轮，总 计充值收入800多万元。后来我们统计了一下，这充值的800万元就是杠杆，能撬动后 面2000多万元的业绩收入，一下子让我们对这个机制有了十足的信心。

接下来就发生了疫情，没想到“发行货币”机制在这段艰苦时期，对维持公司业务 的正常运转发挥了重要作用。疫情期间，所有企业都遇到了挑战，我想我们也要尽自己 所能，为社会作一些贡献。但我们能力有限，与其给别人捐款，不如实实在在回馈客 户。几位股东经过研究，决定推出充1万送1万的疫情券，相当于所有产品打了5折。我 们往常优惠的最低折扣是8.5折，所以这个疫情券确实是亏钱的。但之所以这么做，一方 面是我们发自内心地想帮助客户，另一方面就像苏老师讲的：企业在生死关头，现金流 比利润还要重要。

我记得非常清楚，那次活动经过2天的预热，5天的收款，最终我们收到672万元。 当时我们预计能收到50万元就已经很不错了，没想到能超出预期这么多。业务团队很 兴奋，我也第一次感受到自己身上的责任和担当，这600多万是客户在如此特殊的时期 下，依然对我们一如既往的信任。

2. 出书是最好的营销

我们有一个最核心的引流产品，源于苏老师的启发，就是出书。苏老师出版了好几 本著作，他也告诉我们，出书是最好的自我营销。于是，我们可能就成了行业里面唯 一一家出过书的企业。

刚开始我们出的是内刊，围绕药店普遍关心的几个方面，我们编写出一套《药店装 修经营宝典》。

之后，我们又把公司近14年内最经典的装修案例进行梳理，正式出版了第一本图 书，叫《药店其实不难开——空间造景》。

后来我们又发现，连锁药店装修最头疼的是房型太多，对有些奇怪的房型不知道怎 么下手，于是我们又整理了几百套不同房型的装修案例，出版了《药店其实不难开—— 平面布局》。

另外，很多中小型连锁药店开业前都找人要做视觉设计，至少要花10万元以上，所 以我们又出版了一套介绍药店VIS标准化体系的工具书——《药店其实不难开——VIS形 象》，一套图书才几百元，20家以内的连锁药店拿回去，复制一下就能用。

第四本书，是我们集合了全国各家药店的优秀文案和海报设计，为药店的营销活 动宣传提供参考，书名叫《药店其实不难开——形象营销》，药店可以下载书里面案例的电子版，把药店名称一改就能用。

这四本书就构成了一套指导药店装修经营的工具书，全套零售价1980元，也可以单 买，现在已经销售上千套了。

我当初是因为看了大脑营行的那张《商业思维》导图才决定来上课的，所以我后来 也开始给客户做药店经营的思维导图。大脑营行的思维导图上包含了团队、产品、客户 三大维度，我在这个基础上又加了一个空间维度，也就是我们的装修板块，再把里面的 内容按照药店经营的逻辑修改了一下，最后变成了一幅《药店商业思维导图》，现在我 的很多客户都把它买回去挂在了办公室里，和图书一样，变成了我们很好的一个抓潜引 流产品。

3. 合伙人机制让客户省钱又赚钱

营销板块中还有一个最核心的机制，就是合伙人体系，也是我从大脑营行身上照搬 过来的。

我们原来有很多老客户，虽然每次报价都是统一的，但成交折扣却千差万别。比如 今天遇到一个客户很爽快，95折就成交了，过几天他给我们介绍了一个客户，这个客户 的体量很大，为了拿下他，最后我们按8.8折成交。从此，我就不敢请这两个客户在一起 吃饭，更不敢把所有客户召集在一起开答谢会。

还有一种情况，当客户第二次找你合作的时候，都会申请比第一次更高的优惠幅 度，每次业务经理都会在讨价还价的过程中消耗巨大精力。所以我就效仿大脑营行的合 伙人政策，根据让客户既能省钱又能赚钱的原则，出台了我们自己的合伙人机制。

我们将合伙人分为三档，分别对应了9800元、69800元、199800元三档会员费，有 效期为9年。每档合伙人不仅对应享受统一的采购折扣，在项目交付之后，我们还会有 5%到15%的返点给到客户。比如9800元档的合伙人，可以享受8.5折优惠，竣工后我们 还会返给合伙人5%的返点。如果合伙人为我们引荐新客户，按照合伙人级别，我们还 会按照相应比例给合伙人佣金奖励。这样一来，所有价格折扣都透明统一，各种利益回 报都有章可循。合伙人机制推行了3年，仅会员费我们就累计收到了500多万元。

感谢大脑营行指引我的企业一路前行，通过在这里的学习和内容 落地，让我切实感受到，大脑营行是真心为我们企业着想，在他的保 驾护航下，我相信我们的企业会日益壮大，未来发展越来越好。