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企业经营管理,像指挥打仗一样指挥企业!

来源:大脑银行 作者:大脑人 时间:2021年02月26日 11点20分

当然,商场如战场,但商场不是战场;企业与军队,是不同性质的组织。在向军事学管理,向军队学管理的过程中,有许多边界条件和方法。如果问企业能够向军事、向军队学什么?


我认为主要在于3个方面:一是战略战术,二是组织文化建设,三是执行。

战略战术在军事上分为4个层次:战略、大战役、战役、战斗。

战略是如何为实现政治目标而采用何种军事手段;大战役是如何实现战略性军事胜利而组织的一系列大会战,如辽沈战役;战役是如何选择时间、地点、投入的资源、作战手段等来实现的一次重要对抗性胜利的组织实施,如锦州战役;

战斗是战役中一次一次具体的军事对抗与争夺。在每一个层面上都有战略战术、技术、流程等问题。在军事上,战略战术问题是不可回避的,战役和战斗是必须面对的、直接的、你死我活的。

而在企业竞争层面,则表现得不那么明显,不那么直接。

因此,很多企业家的战略意识、战斗意识不那么强烈,往往面临危机时才仓促应对,或者轰然倒下。

反之,像任正非这种具有强烈战略意识的企业家,才会有备胎这样的战略预备措施,在危难之际有备无患,转危为安。

在战略、战役、战斗层面上应该考虑什么问题,应该如何组织实施,例如,如何知己知彼,如何根据使命和目标分派任务,如何解释和领会任务的意图,如何进一步领会更上一级领导的作战意图,如何寻找战斗的焦点,如何集中优势兵力出奇制胜,等等,都值得企业家好好揣摩、体悟、学习,对应商场,对应商业竞争,从军事战略中得到收获。组织和文化建设是军队得以打胜仗的基础保障。

《孙子兵法》五事七计中的七计:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?

它们都是关于组织与文化比较,只有一条天地孰得是外部因素。

《孙子兵法》的五事七计对今天的企业仍然适用,企业与企业的竞争,用这几条一比较,高下立见。

但这几条不是到了要打仗才比的,而是在日常备战中经过日 积月累形成的。

华为今天的成功是20多年前的《华为基本法》奠定的。

我军历史上的三湾改 是一支六七百人的部队在失败中树起理想的旗帜,对不认同理想者给钱留枪走人,而后建立起支部建在连上的制度,然后制定了三大纪律、六项注意,从此奠定了这支军队的文化、组织制度和纪律基础。

在执行层面,军队几乎是无可超越的。军队文化里的军令如山倒”“官大一级压死人”“服从命令是军人的天职,等等,是军队要求强烈的执行力、要求迅速行动、要求下级绝对服从上级的特点所形成的。

它背后隐含了几个理念:

一是领导负的责任比下级大(事关人命,巨大);

二是领导的水平比下级高(领导打的仗比下级多);

三是领导掌握的信息量比下级大(有时不能完全说明);

四是战争中的时间因素特别重要(有些瞬间决定成败)

因此,在军校里,强调服从是想当领导的第一课。

老兵欺负新兵,新兵必须甘于忍受老兵欺负的现象,也是这种文化的体现之一。

企业情况与军队大不相同。

例如,企业不能枪毙怯战者和逃兵,在执行规章制度和纪律的宽严方面也有天壤之别。

到一个企业一看,一闻,一接触,这个企业像主力军?正规军?杂牌军?游击队?散兵游勇?立刻可以感知。

细节和纪律是执行的保障。尽管企业不能完全学习军队,但是有没有重视执行的文化,重视细节的文化,重视纪律的文化,则非常重要。

企业应当向军队学习重视执行、重视细节、重视纪律,才可能成为优秀的队伍,才可能在两军相逢时打胜仗。

中国企业家里有很多热血男儿,具有军人潜质和军事知识爱好,领导员工可以像领导军队一样,指挥企业可以像指挥打仗一样。军队是一面镜子。即使达不到,也应该尽量接近。行业差别只是度量上的差别,不是本质上的差别。

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