当然，商场如战场，但商场不是战场;企业与军队，是不同性质的组织。在向军事学管理，向军队学管理的过程中，有许多边界条件和方法。如果问企业能够向军事、向军队学什么？

我认为主要在于3个方面:一是战略战术，二是组织文化建设，三是执行。

战略战术在军事上分为4个层次:战略、大战役、战役、战斗。

战略是如何为实现政治目标而采用何种军事手段;大战役是如何实现战略性军事胜利而组织的一系列大会战，如辽沈战役;战役是如何选择时间、地点、投入的资源、作战手段等来实现的一次重要对抗性胜利的组织实施，如锦州战役;

战斗是战役中一次一次具体的军事对抗与争夺。在每一个层面上都有战略战术、技术、流程等问题。在军事上，战略战术问题是不可回避的，战役和战斗是必须面对的、直接的、你死我活的。

而在企业竞争层面，则表现得不那么明显，不那么直接。

因此，很多企业家的战略意识、战斗意识不那么强烈，往往面临危机时才仓促应对，或者轰然倒下。

反之，像任正非这种具有强烈战略意识的企业家，才会有“备胎”这样的战略预备措施，在危难之际有备无患，转危为安。

在战略、战役、战斗层面上应该考虑什么问题，应该如何组织实施，例如，如何知己知彼，如何根据使命和目标分派任务，如何解释和领会任务的意图，如何进一步领会更上一级领导的作战意图，如何寻找战斗的焦点，如何集中优势兵力出奇制胜，等等，都值得企业家好好揣摩、体悟、学习，对应商场，对应商业竞争，从军事战略中得到收获。组织和文化建设是军队得以打胜仗的基础保障。

《孙子兵法》“五事七计”中的七计:“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”

它们都是关于组织与文化比较，只有一条“天地孰得”是外部因素。

《孙子兵法》的“五事七计”对今天的企业仍然适用，企业与企业的竞争，用这几条一比较，高下立见。

但这几条不是到了要打仗才比的，而是在日常备战中经过日 积月累形成的。

华为今天的成功是20多年前的《华为基本法》奠定的。

我军历史上的“三湾改 编”是一支六七百人的部队在失败中树起理想的旗帜，对不认同理想者给钱留枪走人，而后建立起支部建在连上的制度，然后制定了“三大纪律、六项注意”，从此奠定了这支军队的文化、组织制度和纪律基础。

在执行层面，军队几乎是无可超越的。军队文化里的“军令如山倒”“官大一级压死人”“服从命令是军人的天职”，等等，是军队要求强烈的执行力、要求迅速行动、要求下级绝对服从上级的特点所形成的。

它背后隐含了几个理念:

一是领导负的责任比下级大(事关人命，巨大);

二是领导的水平比下级高(领导打的仗比下级多);

三是领导掌握的信息量比下级大(有时不能完全说明);

四是战争中的时间因素特别重要(有些瞬间决定成败)。

因此，在军校里，强调服从是想当领导的第一课。

老兵欺负新兵，新兵必须甘于忍受老兵欺负的现象，也是这种文化的体现之一。

企业情况与军队大不相同。

例如，企业不能枪毙怯战者和逃兵，在执行规章制度和纪律的宽严方面也有天壤之别。

到一个企业一看，一闻，一接触，这个企业像主力军？正规军？杂牌军？游击队？散兵游勇？立刻可以感知。

细节和纪律是执行的保障。尽管企业不能完全学习军队，但是有没有重视执行的文化，重视细节的文化，重视纪律的文化，则非常重要。

企业应当向军队学习重视执行、重视细节、重视纪律，才可能成为优秀的队伍，才可能在两军相逢时打胜仗。