战略会开得很热闹，回到公司还是老样子

很多老板都有这个体验：

年初开战略会，大家讨论得很投入，方向定了，目标定了，口号也喊了。三个月后再看，什么都没变。

问题不在战略，也不在员工不努力，而在中间缺了一层东西：拆解。

战略是“往哪走”，执行是“今天做什么”。这两者之间如果没有拆解，目标就只是老板一个人的想法，永远落不了地。

从战略到执行，其实可以拆成四层。每一层只回答一个问题。

第一层：定位层，回答“我们做什么，不做什么”

战略的第一要务是放弃什么，并非决定做什么。

很多企业的战略落不了地，根源是方向本身太含糊：“我们要做行业第一”“我们要全面升级”。

这些话没法执行，因为它既没有边界，也没有取舍。

这一层要输出的东西：

  • 我们具体服务哪一类客户？
  • 我们靠什么价值被选择？
  • 哪些业务我们明确不做？

检验方法：如果一句“我们什么都想做”，说明定位还没成型。

第二层：目标层，回答“做到什么程度算成功”

方向要翻译成可衡量的结果。

一个好目标，必须同时具备三个要素：

  • 一个核心指标，不要同时定五个、八个指标，那样会分散注意力。
  • 一个明确时间，季度、半年，不能是“今年争取”。
  • 一个唯一责任人，两个人的责任，等于没人负责。

常见断点：目标只有老板知道，中层只知道“要努力”。

检验方法：随便叫一个中层来问，“今年公司最重要的一件事是什么”，他答不上来，说明目标没落地。

第三层：路径层，回答“靠哪几个关键动作实现”

这一层最容易出问题，因为老板习惯性地把动作列得太多。

十个动作，等于没有重点；没有重点，团队就会选择最容易的那个做。

一个好的路径，通常不超过 3 到 5 个关键动作，并且每个动作都要能回答：

  • 谁来做？
  • 什么时间做完？
  • 做完的判断标准是什么？

常见断点：动作太多、优先级不清，团队忙了一整年，核心指标没动。

第四层：机制层，回答“怎么让动作变成习惯”

前三层都在讲“想清楚”，这一层讲“怎么持续”。

再好的动作，如果没有机制，热度超不过一个月。

机制至少包含四样东西：

机制要素 要解决的问题
标准 做到什么程度算合格？
节点 什么时候必须检查？
复盘 出了问题谁来分析、怎么改？
奖惩 做得好与做不好有什么区别？

常见断点：没有复盘机制，全靠老板临时想起来就问一问。

小结：四层之间的三个拆解原则

  • 每层只回答一个问题。
    一个层级里塞三个问题，一定拆不清。
  • 每层都要能被下一层验证。
    定位错了，目标一定歪；路径错了，机制再好也是空转。
  • 每层都要有唯一负责人。
    责任分散，是执行失败最常见的原因。

战略不是想出来的，是拆出来、跑出来的。

如果你今年的战略也遇到了“定了但没动”的情况，不妨从这四层里找一层，看看断层出在哪里？